公路零担物流经过快速的（de）社会化发展，现如今已经初步形成（chéng）了格局，新型的（de）互联（lián）网+，无论是企业（yè）还是平台（tái）都在（zài）大踏步地前进，传统（tǒng）的巨无（wú）霸正在多元化的快（kuài）速融合发展。

只有卡（kǎ）在中间，上不去下不来的（de）处（chù）于一个转型期，但是又错过转型期的所谓（wèi）的传统物流，日子真的很（hěn）难过：大不大，小不小，产（chǎn）品又单一，价格属于中等偏上，服务不能完全（quán）实现（xiàn）满足；另一个市场局面就是越来越多的（de）后来者不断的挤压这部（bù）分，不断的蚕食这部（bù）分传统的（de）势力范围。

转型之路在哪（nǎ）里，转型之痛（tòng）是（shì）否可以承受（shòu）。变则通，通则畅，真的如此（cǐ）吗？

一（yī）、 传统物流企业产品的（de）未来到底在（zài）哪（nǎ）里？

传统物（wù）流（liú）企业的主要（yào）营收无（wú）非就是揽货、面（miàn）单上所能（néng）提供的增值服（fú）务。这些产品在今天俨（yǎn）然（rán）已经不能满（mǎn）足日益增加的客户（hù）需求，很（hěn）多（duō）的客户（hù）已经不（bú）再满足于一个点对点的揽与派。

如果还是一味地以这种服务占据主（zhǔ）营（yíng）收入，同时（shí）在时（shí）效上还不能与市场上的持平甚（shèn）至超出，服务的末（mò）端网点（diǎn）又不能满足日益下（xià）沉的需求（qiú），试想下，这种（zhǒng）产品的收入会有多高？企业的竞争会有多少核心的产品？

面（miàn）单上（shàng）的增（zēng）值（zhí）服务，今天很多企业已经做成（chéng）了必须的服务项，而不（bú）再收取所（suǒ）谓的费用，在信息服务费、打（dǎ）包、揽与派上，有些（xiē）收（shōu）入的收取已（yǐ）经开始实（shí）现差异化和产（chǎn）品的（de）个性（xìng）化，更多已经在争取面单以外的增值（zhí）服务。

很多的老型（xíng）物流企（qǐ）业还在定（dìng）期收取差（chà）时的仓（cāng）储费（fèi）用，而今天这些还管用（yòng）吗？产品（pǐn）的（de）单一，主营收入的单一，是传统物流公（gōng）司必（bì）须要勇于面对的，不（bú）能（néng）做大规模，不能实现（xiàn）边际效应，不能（néng）合理梳理内部的流程，这些都将是（shì）影响转型之路的（de）拦路虎。

二、 传统（tǒng）物流企业的赢利点是否（fǒu）可以持（chí）续（xù）？

这么多年，一直（zhí）以来（lái）的档口（kǒu）租金（门（mén）店（diàn）租金）、场地租金（jīn）、干线成本、配送成本（PUD）、其（qí）他成本（营销、行政、罚（fá）款等（děng）等杂七杂八的成本（běn）），包（bāo）括日益增长（zhǎng）的人力成本和营改增后的税负（fù），一直都是物流企业（yè）的（de）主要成本项。

今天我们看这些（xiē）企业在（zài）转（zhuǎn）型之时，基本都是那些成（chéng）本开道（dào），如：门店放（fàng）开加盟（méng），允许员（yuán）工转（zhuǎn）型经营，如（rú）干线车队自建或是干线外雇车辆（liàng）外（wài）包给平台（tái），平台帮助解（jiě）决车源（yuán）和垫付，解决开（kāi）票（piào），如干线（xiàn）的承包模（mó）式，再（zài）比如城市配送的（de）外包和智（zhì）能化，已经采用与互联网+平台的合作等等，都是为了集聚社会资源，实现自身成本的降（jiàng）低，将成本通过（guò）转换（huàn）变成利润，减少适（shì）当的成本支（zhī）出。

同时很（hěn）多的物（wù）流企（qǐ）业（yè）为了减少人力成本的上（shàng）涨，通过合理（lǐ）的不违规的前提实现（xiàn），人力的节约化，这（zhè）些都是为（wéi）了企（qǐ）业（yè）能够快速地实现转型，能够实现（xiàn）在（zài）自身揽收不力，自身产品不足的前提下的自（zì）我救（jiù）赎。

但是这些所（suǒ）有的改革还是不能助力（lì）企业快速（sù）地实现盈亏（kuī）。相信冰冻非一（yī）日寒，这是在（zài）长期中积累（lèi）的问（wèn）题，更是经营者需要动脑的问题。盈利点不能持续（xù），改（gǎi）变了模式，不能助（zhù）力企业转（zhuǎn）型升级，到头来（lái）还是（shì）竹篮打（dǎ）水。成本（běn）降低了，转移（yí）了，收入也降低了（le），同（tóng）时（shí）降低，何来收益，悲哀（āi）乎！

三、 诸（zhū）多的盈亏（kuī）点（不对流区域）以（yǐ）下地（dì）区是（shì）服务（wù）收缩（suō）还是（shì）产品（pǐn）延伸（shēn）！

看到的一幕是，当发现（xiàn）欠发达地区出现在盈亏平衡点以下（xià），很多企业采取的是（shì）收缩服（fú）务（wù），甚至（zhì）有些直接放弃，有的采用（yòng）外包（bāo），延续产品的连贯性，继续保持服务产品的延伸…

其实我们想想看，哪（nǎ）有那么的对（duì）等与对（duì）流，在物流（liú）领域（yù）里（lǐ）面，不对流的区域和城市太多（duō）了，总（zǒng）不能全部（bù）关掉吧，总（zǒng）不能全部外包吧？！在收缩与延伸上是一定要（yào）有所取舍，不能在熊掌与鱼翅兼得的前提下，适当舍弃与改变，与时俱进，而不是断崖（yá）式的一（yī）刀（dāo）切（qiē）！

本来产品就单一，再缺少（shǎo）产品的延伸性，再加上中等偏上的价（jià）格，客（kè）户难道疯（fēng）了吗？必（bì）须（xū）要选用你，切记今天（tiān）的市场环境（jìng），切记检验企业的真材实料（liào）不是人多么（me）的牛逼，更不是金主（zhǔ）多（duō）么的有背景，检（jiǎn）验唯一的标（biāo）准是市场认（rèn）可度和口碑度。除（chú）了这两个是主心骨，其他（tā）都是辅助品。

今天（tiān）很多人看（kàn）到了加盟模式的成功，看（kàn）到（dào）了合伙人模（mó）式的成功，就一窝蜂似地（dì）全部采用同一个（gè）模式，甚至在当地都是同一个末端（duān）服务多个物流（liú）企业，所以标准和质量（liàng）的把握以及企业对于（yú）这些（xiē）末端服务商的支持（chí）都是至关重要的，不能实现这些人的快速致富，不能帮助（zhù）这些人快速的（de）成长，你（nǐ）就（jiù）不（bú）是成功（gōng）者，因为（wéi）这些末端都（dōu）是服务的延伸，都是标准的体现，都是企业文化的代言人。

四、 特许加盟后，部分员工变成了加盟商（shāng），成本是（shì）真的降低了，但（dàn）是业绩真的就能再（zài）次出现奇迹（jì）吗？模式还会（huì）再（zài）次反复吗（ma）？

今（jīn）天我们发现，曾经（jīng）企业员工的角色（sè）变成了企业的加盟商或是企业（yè）的合伙人，在一部分（fèn）人力成本实现剥离以后，其实更（gèng）加关心的还（hái）是主营业务（wù）是否增加！

成（chéng）本是基于企（qǐ）业人力资源（yuán）和经营而定的（de），一旦（dàn）这种角（jiǎo）色转（zhuǎn）变之后（hòu），意味着原先的员工有权在一定的自主范围内（nèi）进行（háng）价格和（hé）运输商（shāng）的选择，比如转运中心（xīn）分拨不力，比（bǐ）如末端服务不给力（lì），前端的门店就完全可以（yǐ）自由（yóu）选择，因为这种角色（sè）转变后（hòu），不仅只是公（gōng）司的成本（běn）转换，更是对于公司模式的考验，一旦企业的（de）模（mó）式和（hé）运（yùn）作不足（zú）以满足前端（duān）的发展（zhǎn），前端是真的可（kě）以进行二（èr）次选择的，所以（yǐ）切（qiē）莫以（yǐ）为成本（běn）转移（yí）了（le），那么风险一定是提高的。尤（yóu）其是在当下（xià）的新（xīn）经济下，揽收乏力，竞争（zhēng）缺（quē）少有效手段，质（zhì）量一（yī）般般的前提下，这种（zhǒng）风险就越发地提（tí）高。

一朝改（gǎi）革就怕反复，一旦发现（xiàn）诸多（duō）的路径出（chū）现拦路虎就调头，就反（fǎn）复，这种企（qǐ）业的模式还（hái）会走得久吗（ma）？怎么加强粘性（xìng）？怎么（me）能实（shí）现真正（zhèng）的效果？怎么（me）能够迅速改（gǎi）变内部流程（chéng），动态地梳理，迅速（sù）提（tí）升效能？怎么（me）能（néng）快速提（tí）升企业（yè）竞争力？怎么（me）能迅速提高员工的积极性和信心？这（zhè）是需（xū）要管理者去（qù）深思，而不是更（gèng）加（jiā）盲目的碰壁（bì）就（jiù）折（shé）回。

五、 该外（wài）包的包（bāo）了（le），该能（néng）折腾的都（dōu）折腾了，成本第一了（le），收（shōu）窄了（le），但是收益（yì）还是没有达到最优，问题到底在哪里？

今天很多的（de）物流企（qǐ）业在转型（xíng）之前的主（zhǔ）要举措（cuò）就（jiù）是不断（duàn）地实现甩包袱（fú），把能包的，能折腾（téng）的全部折腾完。

所有的如果总结起来无（wú）非三点：

首先是实（shí）现成本的（de）大部分转移，从店到人，成本收窄，增加盈利（lì）能力；

其（qí）次（cì）就是管理便捷化，实现模式的改变，减少管理成（chéng）本的增加（可是（shì）很多（duō）常常不（bú）近乎所想）；

最（zuì）后就是（shì）希望增加与员（yuán）工和合作伙伴的（de）粘性，增（zēng）加服务的积极性，实现模式变革，带动产值收益。

可是在很多时（shí）候，我们（men）惊奇（qí）地发（fā）现，在转（zhuǎn）型之时，诸多美好的事情在落地执行中却没有了一丝美感，完全变得一塌糊涂。

企（qǐ）业认为自己没（méi）少割舍，但是却没有取得自（zì）己想要的东（dōng）西，员工和合作伙伴认为自己出了钱，承包了（le）店（diàn），努（nǔ）力地辛苦付出（chū），却没有（yǒu）了（le）安全感和收益最大化。

自（zì）相（xiàng）矛（máo）盾的（de）局（jú）面出现了，在这种磨合中，出现（xiàn）的（de）一点点问题都是脆弱的，都是（shì）极（jí）其断崖式（shì）的问题，并且具有很强的传播性，一旦出现裂（liè）缝，无法（fǎ）实现修补，就（jiù）会（huì）导致更严重的问题出现。

这就（jiù）是为什（shí）么很（hěn）多转型企业（yè）非常（cháng）痛苦，我们（men）会（huì）发现，能（néng）折（shé）腾的都（dōu）折腾（téng）没有了，成本在（zài）所谓的意（yì）念中不断的收窄和降（jiàng）低，更有甚者就是压根（gēn）不（bú）讲成本，让管理层和执行层不知道公司真（zhēn）正的（de）成本和收（shōu）益，这些掩耳盗铃（líng）的所谓良策，都是致命的。

归（guī）根结底（dǐ）会发现，一端成本（běn）收窄，一（yī）端（duān）揽收（shōu）也（yě）在收窄，何来收益？承包人和合（hé）作伙伴的（de）关系属于水（shuǐ）火不容，岂能实（shí）现（xiàn）想象中的美好。

转型（xíng）成功是每一（yī）家处于转型中企业（yè）的（de）美（měi）好愿望！何谓转（zhuǎn）型成功？又何（hé）谓（wèi）转型失败？

相（xiàng）关（guān）线路（lù）查询（xún）